Követve a nemzetközi és hazai üzleti trendeket, elmondható, hogy a cégek 80 százaléka épp szervezeti transzformációt hajt végre, miközben a vezetők alig 10-15 százaléka tudja, hogy mi az a pszichológiai biztonság, és még ennél is kevesebb, kilenc százalékuk ismeri azt a módszertant és eszköztárat, amivel ezt ténylegesen megteremtheti. Enélkül pedig nincs sikeres, tartós szervezeti változás, ezért nem is csoda, hogy a legtöbb szervezeti transzformáció kudarcba fullad, és a valós változás helyett csupán papíron kimutatható, de idővel visszarendeződő folyamat a tipikus.
A napjaink üzleti környezetét leíró VUCA (amelynek jelentése magyarul: bizonytalan, komplex, többértelmű és kiszámíthatatlan környezet) alapjaiban rengeti meg az ember biztonságérzetét, és a jelenlegi kihívások többségét bizony az jellemzi, hogy nincsenek rájuk bevett megoldások, jól bevált receptek, hanem teljesen új gondolkodásmódot és problémamegoldási módszereket kívánnak, amelyek rugalmas kísérletezésen alapulnak. A kísérletezéshez pedig elengedhetetlen, hogy legyen kísérletezési kedv (motiváció) és az, hogy akarjunk, merjünk és hagyjanak minket kockáztatni. Ezek a feltételek csak és kizárólag olyan környezetben teremtődnek meg, ahol az emberek biztonságban érzik magunkat.
A kockázatvállalás légköre
Rendelje meg online!
HVG Extra Pszichológia
Pszichológiai biztonságról egy szervezeten belül akkor beszélhetünk, ha a munkahelyi légkör elég megbízható ahhoz, hogy a dolgozók merjenek személyes kockázatot vállalni. Vagyis amikor a kollégák bíznak egymásban és tisztelik is egymást annyira, hogy vállalni mernek olyan dolgokat is, amelyek nem biztos, hogy jó színben tüntetik fel őket a többiek előtt. Amikor nyíltan lehet beszélni a problémákról, hibákról anélkül, hogy bárki bajba kerülne, megszégyenülne, mi több, ahol a hibákat lehetőségeknek tekintik, és felhasználják arra, hogy a csapat ötletelhessen és a szervezet tanuljon belőlük.
A pszichológiailag biztonságos környezet pontosan ennek az alapját teremti meg, úgy, hogy bátorítja a kockázatvállallást, mégpedig azzal, hogy a hibázást és a kudarcot pozitívumnak tekinti, olyan tanulási lehetőségnek, ami előrevisz. Ezen múlik a sikeres innováció és szervezeti transzformáció, hiszen ha egy szervezetben lehet kockáztatni, hibázni és tanulni a hibákból, akkor bátran kísérletezhetünk és kipróbálhatunk új módszereket, egészen addig, amíg beválnak.
Teremtő vezető
A csapaton, szervezeten belüli bizalom kialakításáért a vezető̋ felel, tulajdonképpen azt is mondhatjuk, hogy a bizalom szintje a szervezetben a vezetői hatékonyság egyik mutatója. Az innovációhoz szükséges alapvető készségek, mint a kreativitás, a kockázatvállalás és az együttműködés leginkább akkor teljesedik ki a csapatban, ha a vezető megteremti a bizalmi légkört, megadja az autonómiát és bátorítja a kockázatvállalást. A csapaton belüli bizalmi együttműködés kulcsa, hogy a csapattagok megtanuljanak valóban figyelni egymásra, és képessé váljanak felhasználni az ebből származó tudást arra, hogy egymásra hangolódva kiaknázhassák erősségeiket.
A pszichológiai biztonságot kialakító és arra építő vezető fókusza tehát a kollégák támogatásán, pozitív megerősítésén van, illetve olyan csapategység kialakításán, amelyben a személyes felelősségvállalás támogatott, a felszólalás bátorított, és ahol mindenki hangja egyformán számít. Bizonyított, hogy a jó hangulat, a pozitív érzések serkentik a szellemi képességeket, az információfeldolgozást, valamint a problémamegoldást és a kreativitást. Minél inkább igénybe veszi a csapatot az adott feladat, minél nagyobb a terhelés, annál fontosabb a vezető érzelmi támogatása és empatikus attitűdje.
Karmesterként bátorít
Ehhez nem csak attitűdbeli hozzáállás szükséges, mert ebben a folyamatban különösen fontos a vezető modellnyújtó szerepe is. A vezető megfelelő önismerete és érzelmi intelligenciája elengedhetetlen ahhoz, hogy hiteles legyen, hiszen a viselkedése és a kommunikációja révén is modellt kínál a beosztottainak, megteremtve ezzel a vele azonosulás alapját. Ebbe az is beletartozik, hogy a vezető megfelelően szabályozza az érzelmeit, azaz nincsenek impulzív kitörései, és az is, hogy saját maga is vállalja a hibázást, azaz képes példaként szolgálni a csapata számára.
Az önismeret és a megfelelő érzelmi önszabályozás kimondottan fontos ahhoz is, hogy a vezető konstruktívan tudjon reagálni a felszólalásokra, ötletekre és visszajelzésekre. Ezáltal képessé válik arra, hogy összehangolt karmesterként bátorítson mindenkit a szabad felszólalásra, véleményformálásra, és a kudarcok vállalására, mi több, képessé váljon távlati perspektívába helyezni a történéseket, ha nehézségek esetén szükséges erősíteni a kitartást.
A legmenőbb munkahely
Tévedés tehát azt gondolni, hogy attól változik meg és lesz hatékonyabb egy szervezet, ha a legmodernebb irodában működik, jó a kompenzációs csomag vagy a jutalmazási rendszer. A legproduktívabb, legkreatívabb és legelkötelezettebb munkavállalók azokat a közösségeket keresik, ahol olyan bizalmi légkör alakult ki, amelyben önállóak lehetnek, felelősséget vállalhatnak és a kreatív energiáik felszabadulhatnak. A bizalmi légkör és a bizalomra épülő szervezeti kultúra erősíti a munkatársi együttműködést és támogatja a tudásmegosztást. Mindemellett hatékonyabbá teszi a kommunikációt és növeli az elköteleződést is. Ha ezek megvannak, akkor meg tud történni a valódi transzformáció és innováció.
Porkoláb-Minarik Annamária pszichológus
A cikk a legújabb HVG Extra Pszichológia magazinban jelent meg, amelyben hatással, befolyásolással és a manipulációval foglalkozunk.
Fizessen elő a HVG Extra Pszichológia magazinra, most sokféle kedvezmény várja – akár a Kamasz különszámot is megkaphatja ajándékba.
Az oldalon elhelyezett tartalom a HVG Extra Pszichológia közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
